房企管理体系调整加速龙湖、合生走在行业前端

日期:2018-01-08 / 人气: / 来源:未知

  7月17日,董事长吴亚军一篇名为《坚定战略,假以时日》的内部稿件,被“泄露”到互联网上,引起了业界的广泛关注。

  “是什么引得吴亚军亲自上阵,如此清晰地将龙湖的战略披露出来呢?”21世纪经济报道地产周刊自问自答,“是质疑,外界的质疑。最直接的原因,当然是今年上半年龙湖的销售业绩,跌到10名之外。与此相关的是,人们对龙湖近一年来发生的其他事件一并对照观看。比如,龙湖集团高层及地区总经理的变动,包括集团销售总监的悄然被离职,执行董事分工的变化,上海总经理的更换等。”

  在该长文中,吴亚军认为龙湖目前正处于管理体系调整的关键时期,“造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失,进而造成团队的动荡。”

  吴亚军坦承,从2013年起,龙湖意识到,在新的历史阶段应“强地区,精集团”,因此要把许多责权利落到地区公司,鼓励地区公司与集团互动,甚至说NO,人才也更多派到地区公司,取消集团的一些阶段性指标,如取消集团营销月度指标,减少营销集权。

  无独有偶。近日,昔日地产“航母”合生创展集团的高层人事变动,如执行董事、副主席兼财务总监张懿离职,由集团主席朱孟依之女、常务副总裁朱桔榕接任副主席之职,也引发了业内一系列猜测,有人士认为合生此举可能意在“二代接班”。

  但据合生一位高层管理人员透露,真实情况并非如外界猜测,这其实也只是合生近年来公司战略转换及管理体系调整过程中的一个动作,只不过朱桔榕的身份过于令媒体敏感。

  据他介绍,到2013年,合生创展已有21年的历史了,从最早的专业房地产公司逐步转换成今天的国际投资金融综合管理公司,也即从生产型公司向投资战略型公司转变。而根据集团战略的转变,管理体系也随之做出了大幅度的调整:

  一方面,集团纵向管理半径由之前的三级管理模式转化成现行的集团直接管理项目,缩短管理半径,加强对项目的直接高效管理。这一调整带来了全国数个知名项目的热销,北京合生·滨江帝景2012年9月首次开盘即销售9亿元,至今不到一年时间,销售额高达32亿元,成为通州区的销冠项目。上海合生·前滩一号2012年底首次开盘,迄今销售近20亿亿元,广州合生·帝景国际开盘热销11亿,惠州合生·帝景湾热销12亿,这也证实了合生管理体系调整带来的优势。

  另一方面,实行横向管理组织变革,强化事业部制进行管理,分为住宅事业部和商业事业部等,各事业部进行综合管理,公司设计部门、工程管理部门双双划分到各事业部的管理体系下进行管理。

  合生这位高管向记者说,外界只看到了合生的个别高管离职,却不知悉合生近年来在商业地产、产业地产,甚至物业管理领域为了引进国际化的人才所做出的努力——商业地产方面先后从凯德置地、恒隆地产和新鸿基地产吸收运营、工程、设计等专业化人才,产业地产方面从新加坡裕廊产业园、中新产业园吸收管理团队。

  一位不愿具名的管理咨询界人士认为,在目前这个时期,因为越来越多的房企销售收入进入百亿量级,管理体系必须要有大的调整,否则会有失控的可能,但究竟是分权,还是集权,则要看公司的具体情况。也就是说,以前由地区公司主导的公司,集团应加强产品设计、营销等条线的管控,而以前集团过于强势的,则应多给地区公司空间。总之,集团和地区公司之间应该达到一个动态的平衡。“随着管理体系的大调整,剧烈的人事变动就不可避免。这是变革带来的阵痛,熬过去就好了。”

  这也正如21世纪经济报道地产版主编袁一泓所说的:“真正的企业家,前瞻的一定是10年以上的时间,否则就只是乡镇老板。就龙湖而言,我们倒是想观察,它的战略是否足以值得坚定相守,它的战术是否有重大漏洞,它的治理结构是否是现代企业式的,它的产品是否一直能与其美誉度相称,以至于它确能赢得未来10年,而不是从此失落在第一阵营。”

  自古至今,没有变革不需付出代价,不需经历阵痛,小至企业,大到国家,莫不如此。对此,我们要做的,绝不是冷嘲热讽,而应是祝福和支持。唯此,才不至于失去领先地位。

作者:-1


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